聚焦核心： 华创将战略资源更加集中地投入到自身具有绝对优势的领域——通信网络基础设施、企业级解决方案、以及与安全和可靠性要求极高的垂直行业平台。在这些“主航道”上，华创寸土不让，构筑起坚实的壁垒。

有限合作： 合作是有前提、有边界的。主要集中在技术层面（如共同研发某个标准）、市场层面（如联合拓展某个海外市场）、或互补性极强的项目上（如华创提供网络，bAt提供云资源）。一旦触及核心数据、客户关系或战略方向，合作便戛然而止。

这种“竞合新常态”体现在具体业务中：

华创的智能手机业务，不再追求与小米、华为等在消费市场的全面竞争，而是聚焦于安全政务手机、行业定制终端等细分市场。

在与某地方政府洽谈智慧城市项目时，华创作为总包方，负责整体架构、网络建设和数据管理平台，同时引入阿里云的计算资源百度的AI算法作为分包，各取所长，但数据主权牢牢掌握在华创和地方国资平台手中。

华创的投资部门，甚至会谨慎地投资一些与bAt生态互补、但又不形成直接竞争的初创公司。

王钦在一次内部讲话中，将这种状态比喻为“与巨人共舞”：“我们不必幻想打倒巨人，但我们要学会在巨人的阴影下，找到自己独特的生存空间和发展路径。竞合，将是未来很长一段时间内，中国科技产业的主旋律。华创要做的，就是在这场复杂的游戏中，保持定力，提升内力，成为一个不可或缺的关键玩家。”

竞合新常态的形成，标志着华创已经度过了面对互联网冲击最初的慌乱和不适，开始以一种更加成熟、更加自信的姿态，参与到新时代的产业格局重塑之中。