第三，管理优化，用信息化打通任督二脉。 随着公司规模扩大，产品线增多，客户分布全国，原有的依靠Excel表格和部门间电话沟通的管理模式已显疲态，信息孤岛现象严重，决策效率低下。王钦顶住内部关于“成本过高”、“流程太麻烦”的抱怨声，毅然拍板，启动ERp（企业资源计划）系统的建设。

艰难推行：项目的初期投入巨大，几乎相当于公司大半年的利润。更痛苦的是流程变革，需要打破部门墙，将销售、生产、采购、库存、财务等核心业务流程进行重塑和集成，这触及了许多部门和人员的既有工作习惯和权力边界，阻力重重。实施初期，系统运行缓慢，数据不准，甚至一度导致部分订单处理出现混乱，怨声载道。

坚定支持：王钦在此刻展现了强大的领导力，他明确表示“开弓没有回头箭”，要求所有高管必须带头学习和使用。他让林晓霞亲自挂帅，领导财务和It部门，组成强有力的项目组，协调资源，强力推行。他深知，这道坎迈过去，华创的管理将实现一次质的飞跃，为未来的规模化、规范化、全球化发展奠定基础。

第四，人才培养与激励，积蓄长期发展的源动力。 王钦明白，所有的战略最终都需要人来执行。

荣誉与激励：他设立了“华创技术之星”年度大奖，以极高的荣誉和丰厚的奖金，重奖那些在技术攻关、工艺改进、专利获取等方面有突出贡献的基层工程师和技术工人，在公司内部树立“技术至上”的鲜明导向。

系统化培养：他与华南理工大学、电子科技大学等高校合作，开办“华创技术培训班”，选拔有潜质的年轻员工进行脱产或在职的系统性培训，为公司储备未来的技术骨干。

长期绑定：他开始秘密筹划一个更为深远的计划——核心员工股权激励。他希望借此将公司最宝贵的人才与公司的长远发展更紧密地绑定在一起，形成利益共同体，共担风险，共享未来。

这些着眼于长远的举措，在短期内不仅看不到明显的效益，反而因为ERp实施的阵痛、质量管控的严苛、研发投入的增加，在一定程度上增加了运营成本，甚至暂时降低了效率。公司内部不乏质疑和反对的声音。但在王钦看来，这正是在为企业未来十年的可持续发展打下坚实地基，是“磨刀不误砍柴工”，再难、再痛苦也必须坚持做下去。

他的这份稳健与远见，很快便得到了残酷市场的验证。当1997年那场始发于泰国，旋即席卷整个亚洲的金融风暴呼啸而来时，许多此前过度扩张、依赖借贷、根基不稳的企业，尤其是那些在泡沫中盲目跟风、缺乏核心竞争力的公司，纷纷资金链断裂，陷入经营困境。而华创电子，则凭借其扎实的内功——健康的现金流（得益于稳健的财务政策和持续的利润积累）、过硬的产品质量（在危机中更显珍贵）、以及因“金税工程”成功案例带来的品牌信誉和持续增长的行业订单——不仅安然度过了这场风暴，甚至还能在竞争对手收缩战线之时，逆势扩大市场份额，进一步巩固了在工业控制和特定行业市场的领先地位。彼时，“网络电脑”业务在教育市场和中小企业市场也稳步推进，工业控制业务因“风筝”系统带来的差异化优势而备受青睐。

当外界互联网泡沫的鼓点敲得越来越急促、越来越疯狂之时，华创电子却在远离喧嚣的聚光灯下，默默地苦练内功，增强肌体。王钦，这位沉稳的掌舵人，就像一位富有经验的古老农夫，当集市上充斥着各种新奇、昂贵的转基因作物和投机炒作时，他选择背对喧嚣，在自己的土地上，精心选种、耐心除草、科学施肥，因为他始终坚信，只有自己脚踏实地种出来的、经历过风雨考验的粮食，才是最可靠、最能滋养企业长久生命力的根本。他在等待，等待泡沫散尽，等待价值回归，等待属于华创的那个厚积薄发的时机。