王钦在听取了双方充分的陈述后，做出了一个 “自研与并购并举，以内生培养为主，外延并购为辅” 的决策。

他具体阐述道：

1.成立核心自研团队： 立即从集团内部抽调电力电子领域的精兵强将，成立“新能源电力电子实验室”，集中攻关光伏逆变器、储能变流器的核心拓扑结构、控制算法等底层技术。这是华创新能源业务的“根”，必须掌握在自己手里。

2.启动战略性并购： 同时，指令投资部在全球范围内，寻找在特定细分领域（如微型逆变器、储能系统集成、电池管理芯片等）拥有独特技术或知识产权的初创公司或中小型技术公司，进行控股或全资收购。并购的目标不是规模，而是“补短板”、“抢时间”，获取关键模块技术或特殊人才。

3.建立开放合作生态： 与国内外顶尖的研究机构、大学实验室建立联合研发中心，跟踪最前沿的技术动向。对于电池电芯等重资产、技术迭代极快的领域，优先选择与头部电池厂商战略合作，而非自建工厂。

王钦特别强调：“并购来的技术，必须与我们的自研团队进行深度消化、吸收和再创新，最终转化为华创自身的知识产权和能力。绝不能买了之后就束之高阁，那样毫无意义。”

这套组合拳策略，既保证了华创在核心技术上自主可控的长期目标，又利用了资本手段缩短了进入市场的时间。一场围绕新能源技术与人才的“双线作战”就此展开。自研团队在实验室里挑灯夜战，并购团队则在全球市场上搜寻合适的猎物。