“凤凰计划”的推进，绝非一帆风顺的温情剧，而是一场伴随着剧烈阵痛的改革。首先感受到切肤之痛的，是那些被列入“剥离”或“转型”名单的业务单元。

一个典型的例子是华创旗下一条生产传统功能手机（Feature phone）的产线。随着智能手机的普及，这条产线的订单量急剧萎缩，亏损严重，被列入“剥离放飞”名单。当工作组进驻，宣布将推动管理层收购（bo）时，还是引发了不小的波澜。

产线经理老李，一位在华创工作了十五年的老员工，情绪激动：“我们这条线，当年也是集团的功臣！现在说不要就不要了？bo？我们哪里有钱收购？收购了又怎么和那些山寨厂竞争？这不是把我们往火坑里推吗？”

类似的质疑和抵触情绪在不同部门上演。转型意味着学习新技能、适应新环境，对于习惯了原有工作模式的员工是挑战；剥离则意味着失去华创这棵大树的庇护，前途未卜；即使是内部孵化，也面临着极高的失败风险。

与此同时，主航道业务在接收“凤凰计划”分流过来的员工时，也遇到了问题。虽然经过了培训，但转岗员工的知识结构和技能与新岗位要求存在差距，需要时间磨合，短期内反而可能影响效率。一些核心业务部门的负责人私下抱怨，认为接收这些“包袱”拖累了他们的业绩。

王钦密切关注着计划的每一个环节。他没有回避矛盾，而是要求工作组加强沟通，耐心解释政策，并针对个案进行灵活调整。对于老李这样的情况，他亲自过问，帮助其团队联系了潜在的投资人，并提供了过渡期的场地和设备租赁优惠，真正体现了“放飞”而非“抛弃”。