组织跨文化团队建设，促进双方工程师的交流与合作，首先从共同攻克技术难题入手，建立信任。

对于美国团队，他主张 “赋能、加速、孵化” 。

将其整体编入华创的“云计算与大数据产品线”，作为创新孵化单元，给予充分的自主权和资源支持。

派遣有丰富产品化和市场经验的华创经理人辅助其进行产品定义和商业化路径规划。

利用华创的制造和供应链优势，帮助其快速将原型产品转化为可量产的商品。

整合过程绝非一帆风顺。文化冲突、技术路线争论、管理摩擦时有发生。但王钦始终强调耐心和长远眼光，允许试错，鼓励沟通。他本人也定期与双方的核心团队进行视频会议，听取他们的困难和建议。

渐渐地，积极的化学反应开始出现。芬兰团队严谨的系统工程经验，帮助华创提升了基础软件的稳定性；而华创高效的执行力和快速迭代能力，也让芬兰团队看到了新的可能性。美国团队的创新活力，则像鲶鱼一样，刺激了华创原有研发团队的创新思维。

“消化与吸收”是一个漫长而痛苦的过程，但华创正以其开放、务实和富有耐心的方式，将并购而来的宝贵养分，一点点转化为自身强健的肌肉和骨骼。这为华创未来的全球运营和技术领先，奠定了坚实的基础。