经过数轮艰苦卓绝的谈判，华创成功将芬兰的无线系统部门和美国的“星辰数据”公司收入囊中。消息公布，业界震动。华创的股价应声上涨，媒体纷纷用“蛇吞象”、“中国科技企业的逆袭”等标题进行报道。

然而，王钦的头脑异常清醒。他在内部的高层会议上，给所有沉浸在并购成功喜悦中的管理层泼了一盆“冷水”：“并购成功的标志，不是签下合同的那一刻，而是能否成功地进行消化、吸收和整合，最终转化为华创自身的核心竞争力。否则，并购来的资产只是负担，甚至会拖垮我们自身。”

真正的挑战，在签约后才刚刚开始。两起并购案，面临着截然不同的整合难题。

芬兰方面： 接收的是一支经验丰富但可能思维固化的欧洲工程师团队，以及一套庞大而复杂的传统通信设备产品线。文化隔阂、语言障碍、管理模式差异，是摆在面前的现实问题。一些芬兰工程师对来自中国的新东家心存疑虑，担心技术会被掏空，自身会被边缘化。

美国方面： “星辰数据”则是一个充满活力但缺乏商业化经验的小型研发团队。其技术极具创新性，但产品成熟度低，缺乏市场验证。如何将这支天才型团队融入华创相对规范的研发体系，并快速将其技术转化为可销售的产品，是最大的考验。

王钦采取了“因企施策、循序渐进”的整合策略：

对于芬兰团队，他强调 “尊重、学习、融合” 。

保留其品牌和研发体系的相对独立性，成立“华创欧洲研究院”，原技术负责人继续留任。

派出中方技术骨干前往学习其深厚的系统设计经验和流程管理，而不是急于输出管控。