在充分揭示了危机的严重性之后，他话锋一转，目光扫过每一张忧虑的面孔，语气变得异常坚定：“同志们，困难是客观存在的，而且很大！但是，华创自主品牌的道路，方向是对的！我们不能因为遇到风浪就掉头回港！那不是创业者的选择！”

他略微停顿，让坚定的情绪传递开来，然后提高了音量：“但是，我们的打法要变！不能再用鸡蛋去碰石头，我们要找到石头缝，钻出去，长成树！”

接着，王钦系统地提出了他的策略调整方案，思路清晰，目标明确：

第一，市场聚焦，避实击虚。 暂时放弃与国有巨头在主流零售市场和政府大宗采购领域的正面竞争，那是以卵击石。转而聚焦于两类被巨头忽视的“边缘”细分市场：一是教育行业，特别是中小城市的中专、职高和正在兴起的计算机培训学校，大力推广价格低廉、易于维护的“华创电脑教室”整体解决方案，捆绑教学软件和服务。二是特定行业的应用定制，比如研究为银行储蓄所、邮电网点开发专用的终端机，这些领域需求特殊，批量不大，大厂往往不愿量身定制，正是华创的机会。

第二，技术深化，苦练内功。 承认“华创一号”主板在稳定性和兼容性上存在的不足，但这绝不是终点。必须加快基于英特尔芯片的“华创二号”主板的研发进度，集中公司最优秀的技术力量，目标不是在价格上竞争，而是必须在主板的外观设计、运行稳定性、软硬件兼容性上实现质的提升。王钦强调：“品牌立足的根本，最终还是技术和质量！这块短板，我们必须补上，没有退路！”

第三，渠道创新，另起炉灶。 既然传统的国有渠道走不通，个体经销商又不可靠，那就尝试建立全新的合作模式。主动与各地新兴的计算机培训学校、小型的软件开发公司结成联盟。让他们成为华创电脑的代理或特约经销商，将华创的硬件与他们的培训课程、专用软件捆绑销售，形成“软硬结合”的差异化优势。这既解决了对方的硬件来源问题，也为华创找到了拥有特定客户群的销售通路。

第四，供应链管理，主动出击。 不能坐等香港供应商的“施舍”。立即选派精干人员，组建常驻香港的采购团队。这个团队的任务不仅是采购，更要深入摸清国际元器件市场的行情，广泛建立联系，开拓多元化的供应渠道，甚至尝试接触价格可能更有竞争力的台湾地区元器件供应商，努力打破少数几家港商的变相垄断。

这次会议，虽然没能立刻解决资金短缺的燃眉之急，但成功地统一了管理层的思想，明确了下一步行动的方向。散会后，大家脸上的迷茫减少了些，取而代之的是一种准备背水一战的决绝。华创电子这艘在风雨中飘摇的小船，终于调整了帆向，准备朝着新的目标再次起航。

然而，王钦的头脑异常清醒。他深知，无论是市场聚焦、技术深化还是渠道创新，这些战略调整要见到成效，都需要时间，少则半年，多则一年。而公司当前最紧缺、最等不起的，恰恰就是时间。仓库里积压的“华创1000”整机和“华创一号”主板，像巨石一样压在资金链上，随时可能导致崩断。悬在头顶的资金利剑，必须尽快移开。

他必须找到一条能够快速回笼资金、稳住阵脚的捷径，为战略转型赢得宝贵的时间窗口。

他的目光，一次又一次地投向了财务报表的库存清单，投向了那批如同鸡肋的积压产品和库存主板。

一个大胆的、甚至有些冒险的、带有强烈王钦个人风格的计划，在他脑中反复酝酿、推敲，逐渐变得清晰起来。这个计划，将再次考验他的智慧、魄力和对市场时机的把握能力。