让他们基于我们的平台去服务更广泛的中小企业客户，我们则专注于平台技术和核心产品开发。

这样既能扩大市场覆盖面，也能减轻我们自身的直接服务压力。”

“第三，引领与超越期（4年以后）。

长期目标，必然是‘技术引领’和‘市场超越’。

我们的产品不能仅仅满足于替代Oracle，更要思考如何利用云计算、AI、大数据等新技术，打造出超越IOE体系的、面向未来的智能企业软件平台。

我们要从‘替代者’转变为‘定义者’，参与甚至主导全球企业级软件的技术标准和商业模式创新。”

郑非听得频频点头，插话道：

“思路很清晰。

但饭要一口一口吃，当前的聚焦点非常明确：

就是抓住‘去IOE’的国家风口，把迁移服务做深做透，同时打磨好产品，让第一批客户成为我们的‘铁杆粉丝’和‘活广告’。

小默，你打算如何整合内部资源来支撑这个新BU？”

谈到具体的组织架构，陈默也不由变得更认真起来。

他身体微微前倾，这是他深思熟虑后的重头戏：

“郑总，徐总，为了确保数字技术BU能够轻装上阵，专注创新和市场开拓，同时也能反哺集团主体业务，我建议对现有的相关研发力量进行重组和剥离。”

他调出组织架构图：

“我计划，将原先集团IT下属的自研产品线进行拆分。

其中，‘渡河’ERP核心研发团队和‘高斯’数据库核心研发团队，将整体剥离出集团IT体系，作为数字技术BU最核心的两大产品事业部，直接向BU总裁汇报。

他们将专注于产品的商业化迭代、市场需求的响应以及前沿技术的探索。”

“同时，”陈默继续道，“将原集团IT下的EDA产品线也整体划入数字技术BU，依然是独立的EDA产品线，只是所属组织变化。

EDA工具是芯片设计的基础，市场需求明确，且与我国大力发展半导体产业的战略高度契合。”

“最后，是将原集团IT下属信息技术工程部下属相关PLM（产品生命周期管理）的部分，负责自研PLM解决方案开发和实施团队也剥离出来，并入数字技术BU，成立PLM产品线。

PLM与ERP、EDA都有很强的协同效应，特别是在高端制造领域，能够为客户提供更完整的数字化解决方案。”

他总结道：

“如此，数字技术BU在成立之初，就将拥有ERP、数据库、EDA、PLM四大产品线。

它们技术同源（都源自华兴自身的实践），理念一致（自主可控、面向云与智能），能够形成强大的产品合力，为客户提供一站式的企业级软件解决方案。

数字技术BU整体组织架构严格遵循“产品与解决方案组织+区域组织+平台与支撑组织”的铁三角模式，以确保各产品线既能垂直深耕，又能横向拉通资源，形成合力。

而原有的集团IT体系，将更专注于内部系统的运维、优化和对主业（即运营商业务、企业业务、消费者业务）的支撑，职责更加纯粹。”

徐平仔细看着架构图，沉吟片刻：

“这个重组方案力度很大，相当于把目前集团IT最精华的研发力量都抽出来了。

老板，你觉得呢？”

郑非没有直接回答，反而目光灼灼地看向陈默，问了一个更深层次的问题：