依托资本市场，“广告、节目、有线网络”三业并举，电广传媒成为湖南电视产业经营的“旗舰”，为新世纪湖南电视的发展奠定了坚实的基矗

第四阶段：整合系统资源，组建媒介集团

“竞争、上星、上市”三部曲促成了湖南电视的超常规发展，但在发展和繁荣的背后，也积蓄着某些深层次的矛盾和问题。

本地市场空间的狭小使各台频道对于电视资源的争夺几近“白热化”。娱乐节目热，各台一哄而上，并且大都集中在周末相同时段播出，有的台办节目失败，大量投入也付诸东流；一段时间“警视侦破”题材有卖点，各台又争相上“警视”栏目，弄得公安、政法部门无所适从；而各台日常新闻的采制与播出，更是频频撞车，在新闻现场往往各路人马各自为战，进行了大量的重复性劳动。同时，为争夺市场，一些节目过分追求“卖点”，在宣传导向上出现偏差

电视剧是频道收视率的重要支撑，因此优秀剧目在本地区的播出权成为节目部门争夺的“重中之重”，在各台的互相抬价中，电视剧的播出成本不断上升。在硬件设备上，各台互相攀比，造成一些大型设备的盲目引进。比如电视转播车，由于价格都在千万元以上，每年使用次数较少，一般的电视台往往考虑租用而不是购置。但省广电厅直属的湖南、经视、有线三个电视台，却先后购置了六台转播车，其中有的自购置之日起，几乎未使用过，每年还要付出大笔的维护费。而湖南电视台长期独揽上星频道的局面，也越来越引起其他各台的不满。如此种种，归结起来就是宏观调控能力弱化，频道资源配置欠佳以及人力、物力、财力资源浪费。

另一方面，从电视业发展的全局来看，目前我国中央和省级主要电视频道节目已经全部上星，中国电视业的覆盖格局发生了重大的变化，观众市场每天都在进行着重新分配；而中国加入wto以后，音像产品市场将进一步对外开放，境外强势传媒集团的渗透将进一步加剧，电视市场的竞争将更加激烈。这些都在客观上要求湖南电视必须改变各台、频道之间的松散状况，形成集团合力，寻求新的突破。

2000年底，湖南电视启动了以“资源重新配置，资产重新组合，结构重新调整”为手段，以“集中优势、创造品牌、强力扩张”为目标的新一轮改革。12月27日，湖南广播影视集团正式挂牌成立。

集团化改革的第一步是实施“三台”合并，即原湖南电视台、湖南经济电视台、湖南有线广播电视台合并，成立新的湖南电视台。湖南电视台将对原有“三台”的七个频道进行资源整合重组，形成以新闻综合频道卫星频道为龙头，经济、都市、生活、文体、影视、信息六个专业频道相配套的系列化格局，精选各频道优秀栏目和节目上卫星频道播出。在管理上，湖南电视台实行“五统一”频道和栏目资源配置、节目和影视剧营销、音像资源配置统一管理，财务预决算和产业经营开发统一管理，技术制作和传输统一管理，重要的固定资产和物业统一管理，干部人事和人力资源统一管理。湖南电视台总编室负责七个频道的节目编排与播出，负责各频道节目和栏目生产的立项、审核、评估、评奖和播出质量的监评，以实现资源共享，提高效率，降低生产成本。

目前，集团的基本构架和指导原则已经明确，但内部的微观运行机制尚未成型，仍处在探索磨合之中。正如魏文彬所言，组建集团是湖南电视的“第二轮改革”、一次“深层次的革命”，集团整体运作机制的建立和规模效应的体现还需要时间。

求是关于“湖南电视产业发展模式”的思考

1关于“湖南电视产业发展模式”的归纳

在系统地梳理了湖南电视自1993年以来的改革历程以后，我们可以将其归纳为一种“通过内部竞争转换运行机制，通过资本运作增强产业实力，面向全国市场实施频道扩张”的发展模式，这种模式既具有独特性，又具有普遍性，其内涵和外延都是十分丰富的。

首先，从内部运行模式来看，湖南电视的活力源于竞争，媒体在竞争中不断转换和完善内部运行机制。

长期以来，新闻宣传所要求的“舆论一律”和无线电频率资源的稀缺使得电视媒体具有了国家机器的垄断特征。随着电视传播技术手段的进步，有线电视的兴起使计划体制内产生了竞争。1990年，湖南省成立了全国第一家省级有线广播电视台。但是，从全国普遍的情况来看，有线建台之初大都沿袭了无线台的管理机制，缺乏观念创新和机制创新，除了传输手段的差异以外，两者在很大程度上具有计划经济的“同质性”。有线电视的出现对于广电事业发展起到了巨大的推动作用，但是，这种“同质性”竞争对于机制创新的意义是有限的，相反，由于市场经济的导入而造成无线、有线之间的利益矛盾凸现，极易产生“内耗”。

湖南电视的改革是通过在旧有体制之外创建新的湖南经济电视台启动的。经视台面向观众，面向市场，在实践中建